“种子+农药”缔造的种业王国:孟山都,农业界的谷歌和微软大起底

2016-09-21 07:09 | 作者: 陈佳 | 标签: 孟山都

报告要点

中国农业正在经历一场变革,农业企业模式探究意义重大。孟山都以“种子+农药”为核心,搭建“农资一体化+农业信息化”的农业综合服务平台值得中国企业借鉴。

孟山都发展历程:探索转型,缔造种业王国

孟山都经过百年发展,业务从最初的化工领域扩展至农业生物技术领域,涵盖农用产品、医用药品、食品添加剂、化工产品4个方面,目前是全球领先的转基因种子及草甘膦除草剂的研发者和生产商,是全球最大的种业公司,2014财年,孟山都营业收入158.6亿美元,净利润27.4亿美元,占多种农作物种子70%–100%的市场份额。其发展阶段总体概括如下:

第一阶段(1962年之前):发展化工,探索农药。孟山都最开始从事糖精的生产和销售业务,之后扩展至咖啡因和香草,后因化工产品需求萎缩和美国农业新政,公司逐步向农药领域探索。

第二阶段(1962年到1982年):并购种业资产,壮大农药业务。这一阶段,公司收购Farmers Hybrid,布局种业,之后成立孟山都Hybritech种子国际公司;并发明草甘膦除草剂—农达,农药业务逐步壮大。

第三阶段(1982年至今):开启转基因种子新篇章。该阶段,孟山都转基因技术研究储备丰富,随着1996年美国大规模放开转基因种植,孟山都在玉米、大豆、棉花等转基因种子市场上牢牢掌握话语权,成为全球最大的种业公司。

孟山都商业模式:搭建“种子+农药”为核心的农业综合服务平台

我们认为,孟山都能成为全球农业巨头的关键在于:搭建以“种业+农药”为核心,集农资一体化、农业信息化于一体的农业综合服务平台,该平台以“种子+农药”为双核,辅之以农业增值服务和农业信息服务,形成全方位的产业平台。具体为:

(1)一体化的农资产业链:横向上,孟山都明确种业的中心地位,提供种子、农药等多元化农资产品;纵向上,公司从上游研发环节入手,延伸至中游产品生产和下游推广销售,形成产供销的全环节控制。另外,公司向客户提供资金、信贷、农业技术等农资配套服务,发挥协同效应;

(2)信息化拓展服务:孟山都通过开发应用程序,构建数据处理平台,为客户提供农业咨询、市场信息,天气预警等服务,利用现代信息技术提高生产效率,向精准农业拓展。


孟山都发展历程:从化工到转基因


孟山都(Monsanto)是一家成立于美国的跨国农业生物技术公司,其业务涵盖农用产品、医用药品、食品添加剂、化工产品4个方面,是全球领先的转基因种子及草甘膦除草剂的研发者和生产商。2014财年,公司营业收入158.6亿美元,净利润27.4亿美元,占多种农作物种子70%–100%的市场份额。








公司历程:从化工到转基因

孟山都在美国起家,通过并购扩张,打开欧洲、非洲、南美、亚太等地60多个国家的市场。经过百年发展,公司业务从最初的化工领域扩展至农业生物技术领域,逐渐成长为全球转基因种子市场的领军者。总体上,我们将孟山都的发展历程概括为以下三个阶段:

第一阶段(1962年之前):发展化工,探索农药。孟山都成立之初,首先从事糖精的生产和销售业务,之后扩展至咖啡因和香草,后因化工产品需求萎缩和美国农业新政(支持农业),公司逐步向农药领域探索。

第二阶段(1962年到1982年):并购种业资产,壮大农药业务。这一阶段,公司收购Farmers Hybrid,布局种业。之后在收购 DeKalb's小麦研究计划的基础上,成立孟山都Hybritech种子国际公司;并发明草甘膦除草剂—农达,农药业务逐步壮大。

第三阶段(1982年至今):开启转基因种子新篇章。该阶段,孟山都转基因技术研究优势突出,随着1996年美国大规模放开转基因种植,孟山都在玉米、大豆、棉花等多种重要作物的转基因种子市场上牢牢掌握话语权,成为全球最大的种业公司。






阶段一(1962年之前):发展化工,探索农药


1901年,孟山都成立于美国,起初是一家以食品、药品生产为主的化学公司。在前60年的初始发展阶段,孟山都通过并购扩张,在化工领域崭露头角,同时销售农用化学品,向农业转型。至1960年,孟山都成立单独农业部门,开启农业发展新篇章。我们认为,该阶段驱动孟山都发展的因素如下:(1)主要产品糖精、咖啡因、香草销量需求同步上升,推进化工产品水平多元化。(2)产品需求萎缩+环保农业新政——倒逼转型。

销量需求同步上升,化工产品水平多元化

孟山都成立之初,首先从事糖精的生产和销售业务,1903年和1905年,有幸得到可口可乐的眷顾,全部库存销售一空。而后,孟山都乘胜追击,生产咖啡因和香草,进行水平多元化扩张。数十年间,其销售额快速增长,至1915年,达到100万美元。



一战期间,主要欧洲国家受战争影响,农业发展受阻,孟山都借机摆脱生产原料对欧洲进口的依赖,自己生产一部分,产业链向上游延伸。战争结束后,孟山都成为全美最大的阿斯匹林生产商。

1918年和1930年,孟山都进行多次并购,同时挖掘二战商机,新设工厂,研发产品,扩大经营范围。50到60年代,孟山都多款产品获得市场青睐,销售额大幅提升,终在1962年突破10亿美元,竞争优势凸显。





产品需求萎缩+环保农业新政——倒逼转型

1947年,化肥轮船的爆炸祸及德克萨斯城和孟山都的工厂,公司生产的苯乙烯等化学产品加剧火势,伤亡惨重。化学品的危险性和对环境的破坏性给孟山都敲响警钟,转型压力逐渐逼近。

20世纪60年代,美国社会环保情绪高涨,环境运动如雨后春笋般出现,安全和环保意识深入人心。在外部压力下,孟山都重新审视其发展战略,为谋求长远发展,转移业务重心,涉足农业领域。

不仅如此,自1930s以来,美国加大对农业的支持力度,出台相关政策法规鼓励农业发展。孟山都抓住机遇从农药入手,拉开转型序幕。






阶段二(1962年到1982年):并购种业,壮大农药


在这20年内,孟山都以农药商品化销售打开市场,涉足农业领域;同时着力转型,向生物技术领域进发。我们认为,该阶段驱动孟山都发展转型的因素如下:(1)夯实农业部门,并购种业资产。(2)研发成功现象级的草甘膦除草剂——“农达”(3)农药负面效应凸显和转基因作物推广带来种业发展契机。

夯实农业部门,并购种业资产

成立单独农业部门后,孟山都的销售额持续增加,同时公司为扩大市场份额,继续开展并购活动,布局全球战略。60年代,孟山都成立欧洲总部,在布鲁塞尔建设生产设施;南美方面,在巴西新设办事处,为70年代的大规模投资和生产设施建设奠定基础。受益于各国市场,孟山都的利润总额不断攀升。

这一阶段,孟山都也开始在种子生产行业占据市场份额。1969年,收购Farmers Hybrid公司,开始种业布局。1982年,第一次改变植物细胞的基因,在收购 DeKalb's小麦研究计划的基础上,成立孟山都Hybritech种子国际公司,寻求建立种业帝国。





研发成功现象级的草甘膦除草剂——“农达”

20世纪70年代开始,美国政府陆续颁布一系列法案,设立管理机构,提高对企业生产过程中安全环保问题的重视。基于此,孟山都的转型需求尤为迫切。新任副总裁从长远出发,做出战略转型决策,将公司发展重心转移到生物技术领域,在高价值专利化工产品的生产与新产品研发方面加大投入。



内有战略转型压力,外有农药需求增加,在两股力量的共同作用下,1968年,孟山都推进Lasso除草剂商品化,引导美国农业的少耕或免耕趋势。1974年,孟山都发明草甘膦除草剂——“农达”(Roundup),并于1976年在美国实现商品化销售。此后,“农达”除草剂始终占据市场领头羊的位置,带领孟山都在转型的道路上大步前进。

抓住转基因作物推广机遇,转型种业

我们认为,孟山都针对农药业务进行战略收缩,将更多精力投资于种业发展是基于内外两方面考量:公司内部,在1981年分子生物学小组成立后,生物技术成为未来发展的战略核心,客观上要求将更多资金投入到研发领域,无暇扩大农药业务规模。

外部上,一方面,除草剂的强大药力使其推广受阻,公司为长远发展需另谋出路;另一方面,社会公众对环保和食品安全的要求逐渐提高,促使政府出台规范农药发展的政策,市场环境恶化。同时,转基因大潮推动种业崛起,挤压农药市场空间。




阶段三(1982年之后):开启转基因种子新篇章


1980s之后,孟山都转基因技术研究优势突出,随着1996年美国大规模放开转基因作物种植,加之公司与政府关系深厚,孟山都在玉米、大豆、棉花等多种重要作物的转基因种子市场上牢牢掌握话语权,成为全球最大的种业公司。孟山都在这一阶段的发展主要得益于两点:(1)先发布局转基因育种技术;(2)建立深厚政府关系。





先发布局转基因育种技术

孟山都的转基因育种技术的提前布局为其在美国转基因种植放开后奠定了明显的先发优势。孟山都获得美国农业部动植物检疫局批准的转基因田间测试品种数量达6782个,数量全球第一。孟山都拥有全球90%转基因种子专利权。




孟山都与其他种业公司建立横向战略联盟,整合管理与技术资源,减少同业竞争,巩固垄断地位,以牟取高额利润。



建立深厚政府关系

孟山都清楚地知道,要扩大转基因种子的销路,仅靠自身宣传推广尤显不足,产品的生产经营需要政府许可,市场需求的挖掘离不开政策支持。因此,孟山都与政界人士保持良好关系,为其发展寻得政治庇护。

一方面,孟山都花费大量资金资助选举,用政府权力为其转基因产品正名,以更好地利用技术优势垄断市场。公司曾为美国众议院农业委员会乳制品分会提供70余万美元竞选资金,求得该会对其转基因产品的支持。此外,在总统大选期间,孟山都也资助两党候选人,保障公司利益。

另一方面,孟山都积极网罗政界人士为公司服务,卸任公职人员携其人脉资源加入公司,更好地搭建孟山都与政府沟通的桥梁。



孟山都商业模式:搭建以“种业+农药”为核心的农业综合服务平台


我们认为,孟山都能成为全球农业巨头的关键在于:搭建以“种业+农药”为核心,集农资一体化、农业信息化于一体的农业综合服务平台,该平台以“种子+农药”为双核,辅之以农业增值服务和农业信息服务,形成全方位的产业平台。具体为:

(1)一体化的农资产业链:横向上,孟山都明确种业的中心地位,提供种子、农药等多元化农资产品;纵向上,公司从上游研发环节入手,延伸至中游产品生产和下游推广销售,形成产供销的全环节控制。另外,公司向客户提供资金、信贷、农业技术等农资配套服务,发挥协同效应;

(2)信息化拓展服务:孟山都通过开发应用程序,构建数据处理平台,为客户提供农业咨询、市场信息,天气预警等服务,利用现代信息技术提高生产效率,向精准农业拓展。



我们认为,孟山都推进业务整合,加强市场竞争力,发挥农资供应和信息化服务的协同效应。具体为:

(1)提供多样化的农资产品,以满足不同细分市场的使用需求,通过种子和农药的捆绑销售锁定更多客户群体;

(2)提供农资辅助服务和农业信息化服务,满足客户的个性化需求,为其品牌树立良好形象,获取更大市场份额。



农资一体化——构建“种子+农药”双核


孟山都转型农业以来,专注农资发展,以点带面,增强业务实力。1976年,农达除草剂实现商品化销售,因其良好除草效果迅速获得市场青睐。然巨大药力也使农作物深受其害,销售推广遇到瓶颈。为摆脱困境,孟山都研发抗农达种子,将其与农药一起打包销售,同时为两种产品赢得市场。

为进一步拓展农资业务,孟山都为客户提供增值服务,通过农业信贷、技术支持赢得良好口碑,完善农资平台。



种业:兼并重组+转基因育种研发,打造种业龙头


孟山都从80年代开始实施战略转型,涉足种业。对外积极推进合作,加大兼并扩张力度;对内提升研发实力,加强专利保护。20年间,公司把握转基因作物商业化推广的大潮,成为全球种业龙头。

并购扩张,种业为王

1982年,孟山都收购Jacob Hartz大豆种子公司,开始向种业进发。从90年代开始,公司大举扩张,收购了350多家种子和农业公司,摇身一变成为跨国种业巨头。此外,公司具备雄厚的资金实力,组成了超过2万人的科研团队,依靠自己的生产基地和营销网络开展种子的生产和销售活动。孟山都凭借对市场的敏锐嗅觉和上中下游的全产业链控制,促进科研成果向商品转化,牢牢掌握全球种业市场发展命脉。

加大投入,研发制胜

转型农业以来,孟山都迅速占领种业市场。目前全球25个国家的1400余万农民使用孟山都的产品,包括玉米、油菜、大豆、棉花等种子。公司垄断地位的巩固,得益于其构建的技术壁垒。孟山都在全球建有106个种子研发机构,研发人员达到2300人,近70%人员拥有博士学位,其中从事育种研究的有830多人,占比超过1/3。自2009年以来,公司的研发投入超过10亿美元,占其销售收入的10%,每天用于科研的费用更是高达200万美元,其中的95%用于种子和生物技术研究。



除了大规模资金投入,孟山都还在世界各地成立研发中心,开发不同产品,以求覆盖多个细分市场。每项新产品的开发耗时5—10年,花费达上亿美元。



孟山都的种子研发重点是大豆、玉米、棉花这些大面积的作物,对小面积的蔬菜种子也有涉及。其研发包括从种质胚胎到生物技术的整个链条,其中,基因技术的突破极大地增强了公司的研发竞争力。



孟山都不仅依靠自身研发人员,还与各地科研院所、大学、公司等机构建立合作关系,利用外部专业人才弥补自身缺陷,并节省人员培训费用,一举两得,以此加大研究创新力度,分散技术风险,发挥协同效应。



开拓市场,专利先行

孟山都能垄断全球多个国家和地区的转基因作物种子市场,固然基于其雄厚的资金实力和强大的研发能力,但严格的专利保护制度能有效构筑市场壁垒,保证独占实施权,以巩固其对市场的控制力。1986年,孟山都申请第一个大豆种子专利,拉开专利保护序幕,借助世界知识产权制度,其申请的专利数量大幅提升。如今,公司拥有1700多项专利,掌握着全球90%转基因种子的专利权,形成种业发展良性循环。





配合基因研发和专利申请,孟山都在中游实现产品转化,以大豆和玉米种子为主,同时生产棉花、蓖麻、甜菜等蔬菜和水果种子,在各细分市场都占有一席之地。

孟山都将转基因技术嵌入到产品中,显著提高作物产量,但三代过后,产量会显著下降,这促使农民每年向孟山都购买种子。如此,公司通过“技术保护系统”完成下游产品营销,锁定市场利润。

另一方面,孟山都根据市场形势,积极调整产品经营策略,提高边际利润:(1)基于大多数农民会在玉米和大豆中选择一种作物种植的前提,公司在玉米市场低迷的年份积极扩大大豆种子销量,使两种产品相互替代,立于不败之地;(2)当竞争对手市场份额提高时,孟山都通过向其出售专利技术许可,摊薄对手利润,保持领先地位;(3)一旦产品专利到期,孟山都会大力推广新的专利产品,维持技术垄断。因此,公司从全局出发,发挥上中下游环节各自优势互补不足,使其种子产品大行其道。




农药:草甘膦制胜,成就农药巨头

孟山都在转型农业以前,已经开始涉足农药业务。早在1945年,公司就着手生产和销售包括2,4D除草剂在内的农用化学品,继1964年推出毒草安除草剂、1974年推出农达除草剂后,1976年其农药产品实现商品化销售,市场表现良好。孟山都借机加大营销力度,促进农药业务快速发展。如今,公司农药产品以草甘膦除草剂为主,与市场需求结构高度吻合,同时配合种子销售,作为农资业务的有力补充,成为第二大利润来源。



草甘膦:成就农药巨头

受益于转基因作物种植面积增加,草甘膦的市场需求扩大。1996年,转基因作物大面积推广种植,公司抓住机遇,使抗草甘膦作物成为最主要品种。为配合农业生产,草甘膦除草剂自然成为受益者,需求量稳步上升。公司作为主要草甘膦生产商,在农药业务方面优势明显。



受益于草甘膦除草剂的需求增加,孟山都保持在农药业务上的研发投入,以改良产品。同时,作为除草剂商品化销售的先驱,公司依托历史发展经验、既有客户群体和良好信誉形象,成为世界农药巨头之一。如今,孟山都在全球草甘膦市场占比近20%,始终维持较高水平。

麦草畏:冲破发展桎梏

近几年,由于抗草甘膦杂草问题愈演愈烈,作物生长受到影响,孟山都开始反思,寻求解决之道,以保住市场份额。经测试发现,草甘膦与麦草畏结合后能有效缓解杂草问题,改善除草效果。因此,孟山都与巴斯夫合作,共同研发一种以麦草畏为基础的除草剂——巴斯夫向孟山都提供麦草畏制剂,两家公司均可利用麦草畏开发新的除草剂混剂产品,并进行销售。如此,双剑合璧,助孟山都突破草甘膦瓶颈,在农药业务发展道路上走得更远。

公司预计于2015年在美国和加拿大推出抗麦草畏大豆,同时准备将抗麦草畏性状和GenuityRoundup Ready 2 Yield大豆中的抗草甘膦性状相结合,开发抗麦草畏的棉花,玉米,油菜等作物,以最大限度解决杂草问题,提高产量。



农业信息化——孟山都式精准农业服务


20世纪90年代起,精准农业概念的普及推动行业变革,孟山都紧跟时代步伐,将信息化应用于农业领域。公司推出害虫识别在线手册和风险评估软件,移动终端杂草识别程序,收购Climate公司,推出Climate Basic/Pro工具和Roundup Ready Plus系统,帮助农民实时监控作物信息,为其提供最佳农资选择,实现提高作物产量和保护农业生态的双重目标。



2013年10月初,孟山都以9.3亿美元收购意外天气保险公司Climate Corporation,利用其250个天气数据采集点,综合1500亿个土壤观测记录,生成10万亿个天气模拟数据,判断出现意外气象灾害的概率,为农民提供定制的灾害保险。

另一方面,孟山都凭借Climate Corporation强大的数据处理能力,支持精准农业发展。首先,收集农业生产所需的各项数据,然后结合作物生长条件和土壤状况制定科学的管理制度,确定最优农资投入和最佳耕作时间,最后依据环境变化对种植方案进行调整,提高生产效率。




2014年,随着智能手机普及程度提高,孟山都在加拿大推出基于移动端的新型杂草识别程序。该程序储存超过48种杂草信息,以高分辨率图片介绍杂草性状,用户可按形状、颜色、生长阶段对其进行检索,获取最新信息,制定杂草处理方案。

如今,孟山都将线上线下业务相结合,系统平台和移动终端同时发力,在农业信息化的道路上走在世界前列。

 

来源:扑克投资家

相关文章